Неделя 1. Введение в кейс-метод
Решение кейса можно условно разбить на три этапа: сбор команды, работа над задачей и презентация результатов. Вам не всегда придется проходить через все из них, например на кейс-интервью вы будете решать кейс самостоятельно. Но чтобы у вас сложилось полное представление о процессе решении кейса, мы разберем каждый этап. Проще всего это сделать на примере кейс-чемпионата.
Процесс работы на кейс-чемпионате
Как мы уже говорили, в большинстве случаев решать кейс на чемпионате вам придется в команде. Если вы формируете ее самостоятельно, отнеситесь к процессу ответственно. Представьте, как сложно будет работать, если в команде есть человек, который постоянно всех критикует, проваливает сроки или находится в конфликте с другим участником.
Когда члены команды не сработались, легче все сделать самому, чем пытаться сплотить остальных. Но труд в одиночку занимает куда больше времени, а правильно выстроенная командная работа создает синергию: участники дополняют друг друга и вместе получают лучший результат, чем каждый по отдельности. Большинство победителей кейс-чемпионатов признаются, что именно команда стала залогом успеха.
Если участники плохо знакомы друг с другом, обязательно пообщайтесь заранее в неформальной обстановке. Это позволит поближе узнать друг друга и избежать сюрпризов в дальнейшем. Заранее распределите, кто за что будет отвечать, и составьте предварительный план работы.
|
Когда команда собрана, вы приступаете к решению задачи, поставленной в кейсе. Основных подходов к решению два.
Первый обычно используют новички. Если вы уже решали кейсы, вспомните, как это было в первый раз. Скорее всего, вы прочитали кейс, быстро изучили материалы по теме, выдернули оттуда что-то полезное и начали оформлять презентацию. Этот способ может дать хороший результат, но, скорее всего, вы упустите важные ограничения и возможности. По сути, такой способ решения — это попадание пальцем в небо.
Гораздо полезнее второй способ, который используют консалтинговые компании: McKinsey & Company, BCG, Bain & Company, Strategy Partners Group, Oliver Wyman, A. T. Kearney, Accenture и другие. Это четкий и структурированный подход: сначала определяется проблема, затем она делится на части и прорабатывается по каждому направлению с использованием нужных данных. Этот способ дает взвешенные и объективные решения.
Структурный подход помогает в решении задач, планировании и коммуникации
Мы предлагаем решать кейсы за пять шагов.
Первый шаг — понимание ситуации. На этом этапе нужно внимательно прочитать кейс и прийти к пониманию задачи, которую вы должны выполнить. В этом помогут два инструмента, о которых мы подробно расскажем в следующих главах: формулировка задачи по SMART и заполнение Problem Statement Worksheet. Также, если у вас нет соответствующих знаний, на этом этапе нужно получить общее представление об отрасли и компании. Если информации из кейса недостаточно, вам помогут аналитические отчеты, данные по рынку и т. д. Углубляться в изучение деталей на этом этапе не нужно — более подробный анализ вы проведете позднее.
Второй шаг — структурирование и формирование гипотез. Он посвящен построению структуры решения. Начните с генерации идей по кейсу и систематизируйте их. В этом вам помогут инструменты, о которых мы расскажем далее: пирамида Минто, дерево решений, а также специальные фреймворки. Разбив задачу на составляющие, подумайте над их возможными решениями (гипотезами) и расставьте приоритеты.
Третий шаг — сбор данных и анализ гипотез. Именно здесь начинается активная работа с информацией. На этом этапе у вас есть список гипотез, которые вы проверяете с помощью тех или иных данных. Если при неструктурированном подходе вы ищете информацию наугад и изучаете все, что попадется, то здесь у вас есть план действий и конкретные запросы. Видите разницу? Вы не распыляетесь, а ищете только то, что нужно для решения.
Четвертый шаг — синтез данных и формулирование рекомендаций. На этом этапе вы уже провели анализ и знаете, какие гипотезы оказались верными, а какие нет. Дальше нужно обобщить результаты и сделать из них выводы в виде рекомендаций для клиента.
Пятый шаг — подготовка решения. На этом этапе вы должны подумать, как воплотить ваши рекомендации в жизнь. В частности, необходимо представить план их внедрения, оценить риски и возможности их снижения, а также стоимость и эффект от ваших предложений.
Всерьез использовать структурный подход стоит не раньше второго-третьего чемпионата, в котором вы принимаете участие. Поначалу из-за неопытности можно многое упустить из виду. Но потренироваться нужно обязательно — при грамотном использовании этот метод позволяет решать бизнес-задачи гораздо быстрее.
Если вы считаете, что перед первым кейс-чемпионатом вам нужно подтянуть навыки структурного мышления, ждем на Школе Changellenge >>. Эксперты расскажут о самых распространенных ошибках, которые допускают новички, и научат решать кейс за пять шагов.
Пять шагов по решению кейса
Схема решения кейса
Этап 3. Презентация решения
Третий этап не менее важен, чем первые два. Никто не оценит ваш глубокий анализ, если вы не представите его должным образом и не сделаете так, чтобы клиент захотел взять ваши рекомендации на вооружение. Поэтому успех решения напрямую зависит от качества устного выступления или презентации, если вы сдаете результаты в письменном виде. И здесь нужно учитывать многие вещи: специфику аудитории, структуру повествования, дизайн слайдов, композицию выступления, уверенность речи и даже невербальные сигналы во время выступления. Чтобы продать свое решение, подойдите к процессу создания презентации структурно: начните с истории повествования, потом подумайте над визуализацией информации и дизайном слайдов. Если вы выступаете устно, обязательно отрепетируйте речь.
Для тех, кто хочет создавать качественные слайды, мы в 2020 году откроем курс от Changellenge >> ToolKit, целиком посвященный бизнес-презентациям в PowerPoint. Эксперты научат вас делать красивые и понятные презентации всего за шесть шагов — не пропустите анонс на официальном сайте.
Как правило, участникам кейс-чемпионата дается семь дней на выполнение задания. В таком случае мы рекомендуем построить работу следующим образом:
День 1. Цель — понять проблему кейса:
- Распечатайте кейс и внимательно прочитайте его. Подчеркните маркером важную информацию. 30 % решения кейса вы можете найти в тексте задания.
- Сформулируйте основную проблему кейса по SMART.
- Заполните Problem Statement Worksheet (PSW).
- Каждый участник команды работает самостоятельно.
День 2. Цель — построить дерево решений, сформулировать гипотезы:
Подготовьтесь к встрече с командой: изучите новости отрасли и место компании в ней.
Соберитесь с командой. Составьте общий PSW.
Проведите брейнсторм, чтобы понять, как можно решить проблему кейса.
Структурируйте идеи, полученные на брейнсторме. Постройте Issue Tree.
Сформулируйте гипотезы.
День 3. Цель — провести анализ гипотез:
- Оцените дерево свежим взглядом. Доработайте его.
Распределите гипотезы между участниками.
Соберите данные по вверенной вам гипотезе.
Проанализируйте найденные данные.
Сделайте вывод, верна ваша гипотеза или нет.
День 4. Цель — финализировать анализ гипотез:
Соберитесь с командой.
Поделитесь выводами по проведенному анализу.
Выберите три приоритетные гипотезы.
Проведите более глубокий анализ данных по этим трем гипотезам.
День 5. Цель — составить рекомендации для клиента:
Синтезируйте выводы из результатов анализа гипотез.
Сформулируйте свои рекомендации о том, как решить проблему кейса.
Вместе с командой продумайте структуру презентации.
Распределите слайды между участниками.
Ответственный за финансы считает экономический эффект.
День 6. Цель — свести общую презентацию:
Каждый участник готовит контент вверенного ему слайда.
Ответственный за презентацию собирает слайды и оформляет их в едином стиле.
Ответственный за финансы проводит бенчмарк: сравнивает порядок полученных чисел с результатами похожих проектов. Если порядок не совпадает, ищет ошибку и переделывает финансовую модель.
Ответственный за риски оценивает возможные риски и продумывает способы их нивелирования.
Ответственный за план внедрения рекомендаций строит дорожную карту.
День 7. Цель — довести решение до идеала:
Попробуйте взглянуть на свое решение со стороны.
Еще раз убедитесь, что в презентации указаны правильные числа и нет опечаток.
Если нужно, доработайте ее.
По старой студенческой традиции многие команды откладывают работу над кейсом на последние дни или даже часы. Не повторяйте их ошибок! Победу в чемпионате, призы и уважение лучших работодателей обычно получают те, кто разумно распределил свои силы и занимался кейсом с первого дня. Если хотите перейти от теории к практике, регистрируйтесь на кейс-чемпионат Changellenge >> Cup Moscow!
После каждой главы вы можете проверить себя. Отметьте те навыки и знания, которые вы получили. Если, заполняя чек-лист, вы поняли, что что-то пропустили при чтении, советуем пролистать главу и восполнить пробелы.
Могу блеснуть в разговоре интересными фактами из истории кейс-метода.
Знаю, чем гарвардские кейсы отличаются от манчестерских.
Могу перечислить этапы, из которых состоит решение кейсов.
Разобрался в критериях, по которым меня будут оценивать.
Понимаю, что нужно делать, если у меня есть кейс и 7 дней на его решение.
Helms M., revised by Judith M. Nixon, Case Method of Analysis — History of Cases, Popularity of Cases Today, Teaching with Cases.
Wertheim E.G. A Model for Case Analysis and Problem Solving, College of Business Administration, Northeastern University.
Christensen, C., Garvin, D., and Sweet, A. Education for Judgment: The Artistry of Discussion Leadership. Boston MA, Harvard Business School Press, 1991.
Forman, J. The genre system of the Harvard case method // Journal of Business and Technical Communication. 1999. Vol. 13. Issue 10. P. 373–400.
Garvin D. Making the Case: Professional education for the world of practice // Harvard Magazine. 2003. September-October. Volume 106. Number 1.
Chris Christensen: Legend of the Classroom, April 16, 2008 // http://hbswk.hbs.edu (Harvard Business School Working Knowledge).
Davis, I., Keeling, D., Schreier, P., Williams, A. (2007). The McKinsey approach to problem solving. McKinsey Staff Paper, 66, 1–27.
Carl W. Stern, Michael S. Deimler. The Boston Consulting Group on Strategy.
Кеничи Омае. Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски (Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business).
Майстер Д., Галфорд Р., Грин Ч. Советник, которому доверяют (David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford, The Trusted Advisor).
Питер Сенге. Пятая дисциплина (Peter M. Senge, The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization).
