Чисто гипотетически: как проверить свои предположения на кейс-интервью

Вы смотрите на дерево, но умиротворение почему-то не приходит. Вероятнее всего, причина в том, что вы не в лесу, а на кейс-интервью, а перед вами Issue Tree. Вы уже собрали нужную информацию о задаче и сформулировали гипотезы, теперь пора их проверить. Как это сделать, рассказываем ниже. А под тегом «кейс-интервью» делимся остальными материалами, которые помогут пройти этот этап.

Как выбрать правильную гипотезу, когда их так много?

У вас будет 30 минут, чтобы подтвердить или опровергнуть выдвинутые гипотезы. Первые пять минут уделите тому, чтобы пояснить интервьюеру общую структуру вашего дерева решений. Остальные 25 посвятите проверке гипотез. Начинать нужно с верхней ветви. По каждому варианту решения вам нужно:

1. Запросить дополнительную информацию.
2. Сделать необходимые расчеты.
3. Сопоставить полученные от интервьюера данные со своим предположением.

Какую информацию запрашивать у интервьюера, чтобы проверить гипотезу?

Проверка гипотез всегда проходит в диалоге c интервьюером. Успех зависит от того, сможете ли вы получить от собеседника нужную информацию. Ее нужно запрашивать правильно:

• Начните с открытого вопроса. Пример: «Не могли бы вы рассказать о продажах в компании?»
• Задавайте уточняющие вопросы к ответу интервьюера. Пример: «Вы сказали, что продажи сильно зависят от сезона. Как именно?»
• Быстро синтезируйте выводы. 30 минут — это не так много. Вам нужно распределять время правильно. Используйте закон Парето: 20 % усилий дают 80 % результата. В случае кейс-интервью 20 % дерева обеспечивают основную часть решения кейса. Это значит, что нужно вычеркивать неперспективную гипотезу сразу, а не пытаться ее улучшить. Самые важные аспекты решения поможет выделить матрица влияния — Impact Matrix. О ней мы подробно рассказываем в учебнике по решению кейсов.

Как правильно проводить расчеты, чтобы сэкономить время, но не ошибиться?

Чтобы прийти к правильным выводам, придется провести расчеты. Иногда можно решить кейс без них, но лучше быть готовым давать приблизительные оценки. Для этого вам нужно:

• Освежить в памяти основные показатели, которые используют в разных отраслях: выручку с абонента в телекоме, средний чек в ресторанном бизнесе или выручку с квадратного метра в ретейле.
• Потренироваться читать графики и делать оценочные расчеты в уме. Вас не должны пугать графики, схемы и таблицы, иначе на их анализ уйдет много времени. То же самое с оценочными расчетами: они не всегда должны быть точными, но обязательно делать их быстро.
• Всегда запрашивать несколько измерений каждого показателя: сам показатель, динамику по периодам и его структуру. Пример: какая была выручка в 2019 году, как она менялась за последние пять лет и какова ее структура по сегментам клиентов и товаров?
• Проводить sanity check — проверку результата. Перед тем как вы будете делать выводы на основе своих расчетов, оцените, насколько полученные числа соответствуют реальности.

Есть секрет, который поможет наладить диалог с интервьюером?

У нас есть совет, который поможет вам пройти кейс-интервью. Мы позаимствовали его у консультантов. Они следуют этой рекомендации, когда решают реальные задачи клиентов. Идея в том, что вам нужно всегда объяснять интервьюеру свои действия. Сравните два подхода к решению проблемы:

Ваше Issue Tree — это карта, которая поможет вам самому не потеряться по ходу решения кейса и структурировано объяснить собеседнику ход ваших мыслей. Если вы составили хорошее дерево решений, то оно само приведет вас к правильному ответу. Этот навык можно натренировать, если практиковаться и регулярно решать кейсы с опытными консультантами. Вы можете найти их среди знакомых или записаться на Школу Changellenge >>. Это образовательный интенсив, на котором за 21 день вы решите столько кейсов, что Issue Tree будут вам сниться. Вы получите полезные контакты, составите качественное резюме и прокачаете структурное мышление. Оно пригодится, чтобы справиться со последним этапом кейс-интервью — подготовкой итогового решения и его презентацией. Об этом расскажем в следующей статье.