Заметки о стратегии: три этапа разработки успешного решения | Changellenge >>

Заметки о стратегии: три этапа разработки успешного решения

стратегия

Одно дело плыть в учебной или рабочей текучке, решая мелкие задачи, и совсем другое — примерять на себя роль бизнес-стратега на кейс-чемпионатах, деловых играх, интервью и ассессментах. Для этого нужны несколько важных качеств, в том числе — определенная смелость, креативность мышления, умение ориентироваться в любой теме. Чтобы вам было проще подготовиться к подобным испытаниям, мы публикуем заметки о бизнес-стратегии, которыми с нами делится Сергей Предко, старший менеджер по стратегическому маркетингу в телекоммуникационной компании — лидере рынка РФ, выпускник Летней школы Changellenge >> 2015 и автор Telegram-канала о стратегии (ссылка >>).

Разработка удачной стратегии состоит из трех этапов. Решая стратегический кейс, вам необходимо:

I. Увидеть образ будущего фирмы. Главный вопрос здесь: какой я вижу компанию через семь (пять, десять, двенадцать) лет?

II. Сформировать информационное поле. Делать это нужно, когда определены ожидания, чтобы понимать, какие внутренние и внешние факторы скажутся на будущем компании.

III. Продумать альтернативы и цели. Под альтернативами понимают способы реализовать желания акционеров. Альтернативы нужно максимально детализировать, чтобы в итоге сравнить и выбрать лучшую. Цели же нужно обозначить, чтобы понимать, в верном ли направлении движется команда. Для этого существуют всевозможные показатели эффективности, которые тоже нужно сразу обозначить. В готовом же стратегическом плане надо будет расписать поставленные цели на конкретные департаменты в качестве KPI.

Остановимся чуть подробнее на образе будущего (I). Стратег должен не только понять, какой он видит свою компанию, но ещё и обратить внимание на то, какой он точно НЕ хочет её видеть. Сделать это просто с помощью вопросов:

• Какие продукты в данный период приносят основную прибыль?

• Какие продукты должны приносить прибыль с 2018 по 2023 год?

• Какие продукты компания точно не должна производить?

Вопросы подобной структуры нужно задать и в отношении клиентов, регионов, ориентиров, отраслей, ценностей и так далее.

Разработка стратегии тесно связана с принятием своевременных решений, которые должны всегда основываться на важной информации (II):

• О структуре рынка, на котором работает компания.

• Об основных конкурентах: тех, кого нужно обойти, и тех, кто показывает высокие результаты. Важно понять их цели и стратегии, наличие ресурсов, преимущества и недостатки.

• О клиентах: необходимо учитывать потребности рынка, группы клиентов и объём покупок, чувствительность к цене etc.

• О собственной эффективности: важно знать как свои плюсы, так и свои минусы.

• О мировом опыте: нет ничего плохого в том, чтобы перенять опыт тех, кто уже добился успеха. Можно изучать компании своей отрасли, действующие на других географических рынках, или компании с похожими принципами формирования потребностей.

• О смежных рынках: здесь можно выделить три типа: первый – рынок товаров-заменителей, второй – рынок товаров, которые формируют спрос на вашем рынке, третий – рынки, формирующие технологии.

• О поставщиках: важны уровень концентрации, наличии заменителей продукта, значимость объёмов производства, угрозы интеграции в рынок.

• О макрофакторах: государственной политике, скорости появления новых технологий, возможности появления новых товаров.

Рассмотрение альтернатив (III) займёт три этапа:

1. Генерация. Нужно выработать множество идей, причём не отказываться даже от самых безумных. Главное, по ходу поиска отвечать на два вопроса: учитываются ли ограничения и возможности, лежащие в основе стратегии? Нет ли противоречия заданным ранее ориентирам? Идеи, прошедшие отбор, нужно оформить как
бизнес-модель, в которой будут расписаны:

• Внешние элементы. Это ключевые клиенты, ключевые доходы, ключевые точки контакта и ключевые партнеры.

• Внутренние элементы. Это ключевые конкурентные преимущества, ключевые процессы, ключевые ресурсы, и ключевые расходы.

2. Анализ. Нужно ответить, в частности, на такие вопросы:

• Соответствует ли стратегия образу будущего?

• Ведёт ли стратегия к цели?

• Над какими конкурентными преимуществами стоит поработать?

• Сколько времени и какие ресурсы для этого понадобятся?

• В чём слабые стороны компании, которые мешают реализации стратегии?

• Как воспользоваться возможностями рынка?

3. Выбор пути развития. Да, это очень тяжело, но остановиться нужно только на одном варианте альтернатив. Вот от чего стоит отталкиваться:

• Выбранная модель способна дать сильный эффект.

• Модель возможно реализовать в более короткие сроки.

• У модели минимум рисков.

• Модель при различных вариантах развития событий выглядит успешнее, чем все другие.

Далее нужно детально проработать цели (III). Существует несколько критериев, которым они должны соответствовать:

• Всем известный SMART: конкретность, измеримость, достижимость, актуальность, ограниченность во времени;

• Дополнительные, но не менее важные критерии – это согласованность и последовательность.

Занимаясь составлением целей, необходимо учитывать пять сторон жизни фирмы. Исходя из этого, можно выделить финансовые, репутационные, рыночные, процессные цели, а также цели, касающиеся персонала.

Важно помнить, что цели должны представлять иерархию, во главе которой помещается миссия. Её обязательно должны знать все сотрудники, она должна мотивировать на деятельность, быть краткой и легко запоминаемой. Она должна представлять из себя облегчённый вариант стратегии, который доступен всем людям, не занимающимся разработками.

Если вы — настоящий эксперт по стратегии, в результате всей этой вдумчивой работы у вас в руках должен оказаться очень ценный документ, в котором должны быть прописаны: видение, миссия, цели, целевые клиенты и рынок, главные каналы продаж, партнёры, конкурентные преимущества, ресурсы, ключевые процессы, способы формирования дохода, группы расходов, ценности, инициативы, стратегический план, план финансов и инвестиций и так далее. Если вы только начинаете путь к карьере стратега и решаете кейс на чемпионате, ваша итоговая презентация наверняка будет менее подробной. Однако не забывайте — чем более глубокое решение вы покажете членам жюри, тем выше будут ваши шансы на победу. Успехов!

Кстати, рекомендую подписаться на мой авторский канал «Стратегия и маркетинг» в Telegram (ссылка >>). Канал посвящен вопросам стратегии в широком смысле этого слова и обращается к лучшим практикам и кейсам в разных отраслях экономики. Здесь мы рассматриваем фреймворки и паттерны, которые можно использовать в своей работе, обсуждаем новости через призму стратегии.

Автор — Сергей Предко, старший менеджер по стратегическому маркетингу в телекоммуникационной компании-лидере рынка РФ и выпускник Летней школы Changellenge >> 2015.

Просмотреть все статьи на эту тему

Эти записи также могут быть вам интересны

страт1

Заметки о стратегии: как отличить успешный выбор от провального

Статьи, Консалтинг, Консалтинг, Статьи, Статьи, Учебник по кейсам
На деловых играх, бизнес-чемпионатах, ассессментах и кейс-интервью происходят удивительные вещи: студенты берут на себя функции топ-менеджеров и решают реальные стратегические задачи крупнейших компаний. Например, вам запросто может попасться кейс, авторы которого попросят продумать пути развития меж ...
Screen Shot 2016-09-06 at 14.50.10

Кейсы на Market Entry: как ворваться на новый рынок прямо на кейс-интервью

Статьи, Учебник по кейсам
Шанс, что на интервью в крупной компании вам попадется хотя бы немного знакомый кейс, почти равен нулю, поэтому перед отбором точно не стоит запоминать конкретные решения. Однако проверенный годами способ структурирования решения применить все-таки можно - но для начала нужно определить, какой перед ...
Screen Shot 2016-08-31 at 14.03.15

Кейсы на Market Sizing: как не просчитаться

Статьи, Учебник по кейсам
Во время кейс-интервью, когда ситуация становится стрессовой, любой вопрос интервьюера (даже самый, казалось бы, простой) может ввести вас в ступор, а поиск ответа на него с помощью стандартного фреймворка только ухудшит положение. Доказать интервьюеру, что перед ним сидит не среднестатистический кан ...