Кейсы на Market Entry: как ворваться на новый рынок прямо на кейс-интервью | Changellenge >>

Кейсы на Market Entry: как ворваться на новый рынок прямо на кейс-интервью

Опубликовано | Сентябрь 06, 2016 | Учебник по кейсам
Screen Shot 2016-09-06 at 14.50.10

Шанс, что на интервью в крупной компании вам попадется хотя бы немного знакомый кейс, почти равен нулю, поэтому перед отбором точно не стоит запоминать конкретные решения. Однако проверенный годами способ структурирования решения применить все-таки можно — но для начала нужно определить, какой перед вами тип кейса. Их не так много – Market Sizing, Market Entry, Growth Strategy, Profitability Case, Mergers and Acquisitions и еще несколько. В этой статье посмотрим, как решить один из наиболее часто встречающихся кейсов – на тему Market Entry.

Market Entry Case — как раскусить?

Кейсы типа market entry потому так и называются, что всегда связаны с входом продуктов компании на рынок. Здесь проверяются в первую очередь ваши аналитические способности – вы предлагаете несколько вариантов развития событий, сравниваете их друг с другом и выбираете наиболее подходящее решение для клиента.

Согласно всем известной матрице Ансоффа (точнее, ее половине), при входе на новый рынок компания идет по одной из двух стратегий: это либо market development, когда уже существующий товар нужно вывести на новый рынок, либо диверсификация, когда на новый рынок входит абсолютно новый для компании товар или услуга. Например, аргентинская корпорация по выпуску игрушек занимает 50% рынка в Южной Америке, но всего 5% в мире: кажется, пора попробовать поработать за пределами привычного континента.

Если market sizing cases бывают частью кейсов market entry, то и последние нередко встречаются внутри других кейсов. К примеру, интервьюер спрашивает вас, как повысить доходы конкретной российской автомобилестроительной компании. Очень часто в таком случае решение может перейти к анализу входа на новый рынок, даже если последний не очень рад новым игрокам.

Как решить?

Прежде чем приступать к разработке стратегии, стоит убедиться, действительно ли компании стоит вообще тратить ресурсы на завоевание новых рынков. Разобьем свой анализ на четыре шага и каждый из них разберем подробно.

Первым шагом будет планирование. Для начала уточните цель и сформулируйте условие кейса другими словами – это покажет интервьюеру и вам, что вы поняли проблему. С первых минут создайте качественный письменный план, чтобы структурировать свое решение и сразу увидеть, какие вопросы требуют ответа в первую очередь. Здесь же вы должны будете расписать следующие три шага: нужно будет разобраться, в каком положении сейчас находится клиент, что это вообще за компания, в каком состоянии ее дела на старом рынке и чем привлекателен новый; оценить финансовый аспект выхода на новый рынок; наконец, прикинуть, какими будут его последствия.

Вторым шагом приступаем к анализу. Нужно понять, почему клиент вообще хочет выйти на новый рынок и какую цель он преследует. Без ответа на этот вопрос решение будет бессмысленным. Также нужно хотя бы приблизительно обрисовать себе текущее финансовое положение компании, структуру доходов и расходов, образ среднестатистического потребителя, продуктовую линейку, существующие каналы сбыта — в общем, все факты, какие вы только можете вспомнить, прикинуть или быстро рассчитать.

Погрузиться в дела клиента помогает знание ее сильных и слабых сторон – лучше здесь поможет SWOT-анализ. Это очень полезный и довольно быстрый способ учесть все факторы сразу: внутренние – Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые); и внешние – Opportunities (возможности), Threats (угрозы). Все они также делятся на позитивные (сильные стороны и возможности) и негативные (слабые стороны и угрозы). Таким образом, получается удобная для записи таблица 2х2. Сильные стороны компании – ее ресурсы и умения: это потребители, технологии, патенты, сильные бренды, умение делать что-то лучше других и т.д. Слабые стороны – отсутствие определенных сильных сторон: например, у компании мало потребителей, плохая репутация, нет доступа к выгодным каналам сбыта, мало исследований и т.д. Возможности и угрозы – это то, что ожидает компанию при росте, поэтому их тоже надо учитывать. Например, среди возможностей могут встречаться новые технологии и новые рынки, а среди угроз – изменение потребностей населения или достаточно низкие барьеры для входа на рынок новых участников. Подробнее о SWOT-анализе можно прочитать на Preplounge>>

Третий шаг – это оценка заинтересовавшего компанию рынка. Отчасти это уже было сделано при SWOT-анализе, но интервьюер может также попросить вас оценить, насколько данный рынок велик — как, например, в кейсах типа Market Sizing. Помимо этого, нужно учесть темпы роста и уровень развития, обратить внимание на потребителей и их потребности, подумать о ключевых игроках рынка и товарах-субститутах, определить, какие новые тренды могут повлиять на отрасль. Многое из этого включает в себя Анализ пяти сил Портера (Porter’s Five Forces). Кстати, есть мнение, что о нем лучше не говорить вслух — это довольно избитый фреймворк, название которого интервьюер может слышать за сегодня уже в пятый раз. Тем не менее, им стоит воспользоваться, тем более что структурировать решение он помогает прекрасно. Пять сил Портера – это, по сути, пять отдельных микроисследований, которые помогают оценить данную отрасль: в ходе анализа выявляется угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень влиятельности поставщиков, роль потребителей и уровень конкуренции. Лучше всего этот способ структурирования тоже отлично описан на Preplounge>>

Кейсы на Market Sizing

Как не просчитаться читай в статье >>

Оценка всех финансовых аспектов и экономических последствий будет четвертым шагом. Для начала стоит прикинуть затраты при преодолении барьеров для входа, ожидаемые переменные и постоянные издержки, оценить период окупаемости и многое другое. При оценке экономических последствий входа на рынок (да и вообще при решении кейса на интервью) главное – не переусердствовать. Не топите интервьюера в цифрах: вы должны просто адекватно представить только то, что будет важно для клиента и отвечает цели, которую компания преследует. На этом же этапе решается, насколько все действия целесообразны и стоит ли вообще компании входить на новый рынок.

Но и это еще не все. Собрать все доказательства и убедить интервьюера в том, что вход на рынок в данном случае хорошая идея – это лишь половина решения. Главное, чего ждет от вас собеседник — это информация о том, как именно компания должна действовать. То есть с вас – конкретная стратегия входа на рынок.

Во-первых, вам нужно определиться, каким образом компании лучше это сделать: например, надеясь только на собственные силы, или заручившись поддержкой другой фирмы, или даже кого-нибудь поглотив. Можно предложить и хорошую альтернативу всем этим способам, если ни один из них не кажется вам действенным. Во-вторых, нужно решить, каково конкурентное преимущество клиента: можно ли применять на новом рынке ту же стратегию, что и на старом, или лучше будет адаптировать для нового потребителя товар, маркетинговую кампанию и т.д. В-третьих, провести расчет: первый ход сделает компания клиента или лучше дать фору конкурентам? В-четвертых, стоит озвучить скорость вхождения на рынок – установить, нужно ли начать с тестового периода с одним регионом или попробовать подмять под себя весь рынок сразу. Наконец, важно обдумать организационную структуру нового филиала – сможет ли он свободно принимать важные стратегические решения, или, может быть, это право останется только за центром? Теперь, когда у вас собрана вся информация, можно продумывать и озвучивать свое итоговое решение.

Как видите, решение кейса на Market Entry — задача непростая и трудоемкая. Зато интересная и творческая. Не забывайте рассуждать вслух, мыслить максимально структурировано и задавать правильные вопросы. А еще — импровизировать. И, конечно, готовьтесь к интервью заранее, лучше — с живым партнером или даже настоящим инструктором с Preplounge (ссылка >>)

Просмотреть все статьи на эту тему

Эти записи также могут быть вам интересны

photo5463072609966073782

Заметки о стратегии: 10 главных ошибок каждого стратега

Статьи, Консалтинг, Консалтинг, Статьи, Статьи, Учебник по кейсам
Стратег сегодня не просто хороший аналитик. Это человек, который обладает очень широким кругозором, мониторит тренды и легко может транслировать их на свою компанию. Часто люди считают себя стратегами, но при разработке своего главного документа они допускают ошибки, которые стоят организации очень м ...
стратегия

Заметки о стратегии: три этапа разработки успешного решения

Статьи, Консалтинг, Консалтинг, Статьи, Статьи, Учебник по кейсам
Одно дело плыть в учебной или рабочей текучке, решая мелкие задачи, и совсем другое - примерять на себя роль бизнес-стратега на кейс-чемпионатах, деловых играх, интервью и ассессментах. Для этого нужны несколько важных качеств, в том числе - определенная смелость, креативность мышления, умение ориент ...
страт1

Заметки о стратегии: как отличить успешный выбор от провального

Статьи, Консалтинг, Консалтинг, Статьи, Статьи, Учебник по кейсам
На деловых играх, бизнес-чемпионатах, ассессментах и кейс-интервью происходят удивительные вещи: студенты берут на себя функции топ-менеджеров и решают реальные стратегические задачи крупнейших компаний. Например, вам запросто может попасться кейс, авторы которого попросят продумать пути развития меж ...